Medir somente a quantidade de vendas que a empresa faz em determinado período acaba sendo muito pouco para ter informação abrangente e que auxilie na gestão comercial. Junto a esse número, outros indicadores de vendas devem ser monitorados e terem seus resultados cruzados em prol de insights mais complexos e constatação de correlações menos aparentes.

Por isso, vamos abordar esse e mais seis indicadores, atentando à relação entre eles e mostrando como são usados na prática para qualificar o processo comercial e o trabalho dos profissionais envolvidos.

Custo de aquisição de clientes (CAC)

Esse custo é a soma do que a empresa investe em marketing e vendas dividido pelo número de novos clientes adquiridos em determinado período. Então, quanto menor o valor, mais positivo é o resultado.

Maneiras de reduzir o CAC são diminuir também a duração do ciclo de vendas, fazendo aquisição de clientes em menos tempo, e aumentar a geração de leads e/ou a conversão de leads em oportunidades de novos negócios.

Além da relação analítica entre o custo de aquisição e demais indicadores de vendas, como acabamos de ver, o CAC precisa ser relacionado ainda com o ticket médio de cada venda e o tempo médio de relação de cada cliente com a empresa. Isso porque não existe um valor geral que pode ser considerado alto para o custo de aquisição de todas as empresas.

Como regra, o CAC deve, para ser adequado ao negócio, ser coberto pelo menos duas ou três em cada nova venda feita, considerando uma relação pontual ou contínua, como um contrato de fornecimento periódico.

Tempo do ciclo de vendas

O ciclo inicia quando é feita a captura do contato do cliente em potencial pelo marketing ou pelo comercial, dependendo da estratégia da empresa, e finaliza com o fechamento do negócio.

A duração é bastante variável, de acordo com os produtos que a empresa vende e do tipo de cliente. O importante é que os fechamentos cubram o CAC dos seus períodos e que maneiras de reduzir a duração sejam buscadas, como maior agilidade na qualificação dos leads para obtenção mais rápida das oportunidades passadas às etapas de apresentação de proposta e negociação.

Taxas de conversão nas etapas do funil

Essas taxas demonstram a eficiência das ações definidas para as etapas do funil no intuito de levarem os leads a objetivos posteriores do processo. E elas ajudam a identificar gargalos que travam a passagem pelas etapas e maneiras de pouco a pouco alcançar melhorias percentuais.

Ainda que o negócio conte com taxas satisfatórias para as transições entre topo de funil de vendas e meio, depois meio de funil e fundo, testes podem ser feitos para avaliar a possibilidade de qualificar alguns canais. Os testes A/B, por exemplo, ajudam na análise a na revelação de formatos de e-mail que funcionam melhor na etapa de prospecção, o que é útil para elevar a taxa de conversão do topo para o meio do funil.

Taxa de conversão de oportunidades em clientes

Especificamente para o fundo do funil, esse é um dos indicadores de vendas que mais diz sobre o processo comercial, principalmente se as taxas de conversão das etapas anteriores já forem boas.

Em primeiro lugar, é preciso avaliar se as oportunidades que chegam aos vendedores para o último passo correspondem a um perfil adequado de cliente ideal e se houve o correto direcionamento deles até o momento (maneira de prospecção, qualificação, comunicação estabelecida e mantida). Estando tudo ok com essas etapas, é provável que a conversão de oportunidades em vendas também seja adequada.

No caso de a taxa estar abaixo do esperado, o setor deve testar novas ações e critérios para qualificações de pré-venda, apresentação das propostas, envolvimento de decisores e negociações de fechamento.

Tempo de rampagem de vendedores

O novo vendedor atinge sua rampagem quando alcança o mesmo nível de desempenho dos mais antigos, que naturalmente performam melhor em comparação com profissionais recém integrados à equipe.

Logicamente, quanto menor o tempo de rampagem melhor, já que isso significa que mais rapidamente a empresa colhe o retorno sobre o investimento feito na contratação. Porém, esse fato não pode ser usado para que a diminuição do tempo de rampagem seja buscada a qualquer custo.

O que pode e deve ser feito é a busca por uma agilização adequada desse período de adaptação com ações como:

• colocar os demais vendedores à disposição dos novos para aconselhá-los sobre como lidar com o perfil dos clientes potenciais do negócio;
• disponibilizar materiais que tiram as principais e mais recorrentes dúvidas que os profissionais podem ter sobre o processo comercial e seu alinhamento ao marketing;
• envolver os novos vendedores em processos e negociações de menor complexidade, aumentando gradativamente o grau de dificuldade dos seus trabalhos;
• oferecer treinamentos relacionados a práticas de vendas e ao uso das tecnologias que fazem parte do dia a dia do comercial.

Rentabilidade das vendas

Aqui, é preciso que o gestor comercial trabalhe junto ao financeiro para entender qual é o lucro líquido ou bruto das vendas. Com esse número obtido, divide-se ele pelo volume das vendas efetivadas e se tem a rentabilidade que elas entregam.

Uma baixa rentabilidade pode ter como problema a estrutura de custos do negócio como um todo e dos processos produtivos e de aquisição de insumos, cabendo a profissionais de outras áreas buscarem formas de elevar a rentabilidade gerada.

Quando problemas de rentabilidade são de responsabilidade do comercial, geralmente dizem respeito a um ciclo de vendas muito longo ou custo de aquisição de clientes alto demais. Nesses casos, as soluções são buscar a redução do ciclo para as entradas de lucro líquido ou bruto serem mais frequentes no caixa e reduzir o CAC, o que contribui financeiramente para maiores percentuais de rentabilidade.

Volume de vendas

Esse é o indicador mais acompanhado por gestores de vendas, e muitas vezes é o único, o que é um erro. O volume de vendas não pode servir apenas para expor quantos negócios são fechados em um período, pois pode ser relacionado com demais números para obtenção de insights mais profundos e que permitem o planejamento de ações mais eficientes e assertivas.

Comparando o total de vendas com as taxas de conversão do funil, por exemplo, é possível enxergar como a gestão do funil de vendas gera o volume obtido e se há gargalos que impedem o número de ser maior.

Já o relacionamento com o tempo de ciclo de vendas indica porque determinado volume de vendas é atingido e como ele pode ser elevado dentro de determinado período com um planejamento como o de redução da duração do ciclo.

Apesar de extremamente importantes, os indicadores de vendas são apenas uma parte do processo comercial e dependem de várias outras ações, e ferramentas adequadas, para serem úteis à equipe de vendas. Logo, a organização do processo deve ser o passo inicial em busca das metas e os indicadores precisam ser definidos como parte dele.

Se você quer organizar ou reorganizar seu processo comercial, veja como planejá-lo em quatro passos.